作為理想汽車(chē)的創(chuàng)始人，李想是誰(shuí)？80 后億萬(wàn)富翁、" 產(chǎn)品暴君 "、" 微博狂人 "、" 奶爸之王 " ……作為一個(gè)總被質(zhì)疑 " 落后 "、" 另類(lèi) " 的創(chuàng)業(yè)者，李想為什么能屢次踩中風(fēng)口，打造爆款？他的成長(zhǎng)哲學(xué)是什么？
其實(shí)這個(gè)問(wèn)題不難回答。在李想創(chuàng)業(yè)之路上，貫穿始終的是那句他刻入理想汽車(chē)骨髓的箴言：" 掌控自己的命運(yùn)，挑戰(zhàn)成長(zhǎng)的極限 "。這是一個(gè) " 偏執(zhí)狂 " 書(shū)寫(xiě)的爆款邏輯與未竟之戰(zhàn)。
野心
時(shí)間撥回 1997 年。石家莊某中學(xué)高二學(xué)生李想在暑假按下人生第一個(gè)創(chuàng)業(yè)鍵——顯卡之家。這個(gè) 16 歲少年展現(xiàn)出驚人洞察力和執(zhí)行力：用戶(hù)習(xí)慣清晨瀏覽資訊，他便凌晨 4 點(diǎn)更新；為獲取評(píng)測(cè)硬件，他放學(xué)直奔電腦城借貨。短短三個(gè)月，網(wǎng)站日訪問(wèn)量從 200 飆至 7000，廣告收入水漲船高，高考前他已手握 10 萬(wàn)元。
2000 年，" 顯卡之家 " 更名泡泡網(wǎng)，次年進(jìn)軍北京。李想親掌內(nèi)容，迅速將業(yè)務(wù)拓展至全 IT 品類(lèi)評(píng)測(cè)。23 歲時(shí)，泡泡網(wǎng)年收入超 2000 萬(wàn)，估值破 2 億，躋身中文 IT 垂直網(wǎng)站三甲。少年得志的光環(huán)下，隱患悄然滋生。早期為快速擴(kuò)張，李想廣泛分發(fā)干股，導(dǎo)致股東眾多且決策權(quán)分散，為日后風(fēng)暴埋下伏筆。
2003 年非典肆虐期間，年僅 22 歲的李想站在泡泡網(wǎng)空蕩的辦公室中央，95% 的員工用辭職的方式表達(dá)了對(duì)他的抗議——這個(gè)由他高二創(chuàng)辦、年收入已破 2000 萬(wàn)的 IT 垂直網(wǎng)站旗艦，幾乎一夜之間只剩下寥寥數(shù)人。
這場(chǎng)危機(jī)讓他意識(shí)到 " 人 " 的重要性。此前的他如同自己形容的 "100MB 小硬盤(pán) "：容量有限且已滿(mǎn)載，只認(rèn)自己設(shè)定的規(guī)則。他沉迷于凌晨四點(diǎn)更新網(wǎng)站、跑遍電腦城測(cè)評(píng)硬件的極致勤奮，卻對(duì)團(tuán)隊(duì)的需求視而不見(jiàn)。" 我只關(guān)心事做成什么樣，完全不關(guān)心人，不關(guān)心他們的需求、成長(zhǎng)，甚至生存壓力。"
2004 年，嗅到行業(yè)天花板的李想決意破圈。在旅游、房地產(chǎn)、汽車(chē)三個(gè)選項(xiàng)中，他力排眾議選擇汽車(chē)賽道——看似冷門(mén)的選擇背后是縝密推演：測(cè)評(píng)模式可復(fù)用、市場(chǎng)尚未飽和、中國(guó)私家車(chē)消費(fèi)即將爆發(fā)。他抽調(diào)泡泡網(wǎng)精兵，招募毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)畢業(yè)生，在 2005 年 6 月推出汽車(chē)之家。
汽車(chē)之家的定位體現(xiàn)李想顛覆性思考：" 不做給發(fā)燒友，做給買(mǎi)車(chē)小白。" 當(dāng)同行堆砌參數(shù)時(shí)，汽車(chē)之家選擇去 4S 店實(shí)拍照片、建立標(biāo)準(zhǔn)化拍攝流程和車(chē)型數(shù)據(jù)庫(kù)——一切圍繞小白用戶(hù)的 " 看得懂、找得到 "。然而創(chuàng)新背后是資金黑洞：2005 年底，泡泡網(wǎng)有 2000 萬(wàn)的收入，其中近一半是利潤(rùn)，汽車(chē)之家卻凈虧 300 萬(wàn)。質(zhì)疑聲在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部蔓延。
2008 年金融危機(jī)如同導(dǎo)火索，點(diǎn)燃了長(zhǎng)期積壓的矛盾。當(dāng)時(shí)，汽車(chē)媒體廣告銳減，汽車(chē)之家現(xiàn)金流瀕臨斷裂。融資受挫之際，部分股東突然發(fā)難，要求召開(kāi)董事會(huì)罷免李想及核心團(tuán)隊(duì)。
李想做出了痛苦而果斷的抉擇：引入澳洲電訊控股。這不是妥協(xié)，而是以控制權(quán)換取生存與發(fā)展資源，只為達(dá)成終極目標(biāo)——贏，即問(wèn)鼎行業(yè)第一。最終這場(chǎng)戰(zhàn)役李想險(xiǎn)勝，他徹夜難眠，內(nèi)心開(kāi)始更加強(qiáng)大：" 那一刻我明白了，所有結(jié)果——無(wú)論好壞，都是我的責(zé)任。我首先要接受它，再改變它。"
早期創(chuàng)業(yè)是李想的 " 覺(jué)醒前傳 "，泡泡網(wǎng)時(shí)期他是容量有限的 " 本地硬盤(pán) "，拒絕任何異見(jiàn)；汽車(chē)之家的危機(jī)逼他把自己格式化成 " 云服務(wù)器 " ——開(kāi)放、協(xié)同、責(zé)任共擔(dān)。他領(lǐng)悟到真正的成長(zhǎng)始于三重認(rèn)知：如何學(xué)習(xí)、想要什么及能放棄什么、如何協(xié)作共贏。這些血淚教訓(xùn)，也成為他日后打造理想汽車(chē)的基石。
初心
2018 年，對(duì)于理想汽車(chē)和李想是窒息般艱難的一年，公司資金鏈緊繃如弦，懸在頭頂?shù)牡峨S時(shí)可能落下。然而，正是在一間彌漫著焦灼的理想辦公室里，一顆名為 " 理想 ONE" 的種子，正以李想獨(dú)有的執(zhí)拗和他對(duì) " 家 " 的深刻理解，頑強(qiáng)地破土而出。
" 因?yàn)樯舷萝?chē)不方便，用時(shí)太久，小孩在上車(chē)時(shí)常會(huì)遭到后車(chē)?guó)Q笛催促。" 這個(gè)看似微小的場(chǎng)景，刺痛了李想。他猛然意識(shí)到：便捷、安全地容納全家人出行，是主流汽車(chē)市場(chǎng)長(zhǎng)期忽視的核心需求。
傳統(tǒng)車(chē)企的目光聚焦于 " 前排的駕駛員 " 或 " 后排的老板 "，對(duì)于夾在中間的老人和孩子，卻鮮有用心。" 老人在第二排要手動(dòng)搬座椅，孩子坐在第三排像關(guān)禁閉一樣 "，在李想看來(lái)，這近乎荒謬。
" 為自己和身邊人造一臺(tái)真正的家庭用車(chē) "，這個(gè)念頭在李想腦海中愈發(fā)強(qiáng)烈。2016 年，當(dāng)理想汽車(chē)的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人張驍加入時(shí)，李想在白板上勾勒的草圖里，" 增程和純電兩條線都有，座椅也有 5、6、7 座三個(gè)版本 "。目標(biāo)明確——為家庭用戶(hù)造車(chē)，但路徑尚在迷霧中。
但很快，理想 ONE 的產(chǎn)品定義開(kāi)始收斂，并在殘酷的 " 減法 " 中定型。純電版被果斷叫停——彼時(shí)有限的資源和續(xù)航里程（僅約 400 公里）無(wú)法支撐一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。五座版本也被砍掉——硬砍第三排的空間分配并不合理，重做工程方案則代價(jià)巨大。
這兩刀背后，是李想對(duì) " 用戶(hù)是誰(shuí) " 的極致聚焦：核心用戶(hù)并非泛指所有家庭，而是精確到 " 有孩子的家庭 "，他們是家庭用戶(hù)正態(tài)分布中的 " 最中間一塊 "。
當(dāng)目標(biāo)用戶(hù)畫(huà)像在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部真正清晰對(duì)齊后，決策效率顯著提升。李想帶領(lǐng)理想汽車(chē)總結(jié)出第一套公司級(jí)方法論—— " 四步法 "：第一步明確用戶(hù)是誰(shuí)，第二步明確用戶(hù)需求是什么，第三步明確組織需求是什么，第四步明確目標(biāo)是什么，最后拆解成關(guān)鍵結(jié)果和工作計(jì)劃。這成為解決分歧、統(tǒng)一方向的基石。
在這個(gè)過(guò)程中，最核心也最富爭(zhēng)議的決策，是增程技術(shù)路線的選擇。2016 年，李想在五元橋辦公室的白板上寫(xiě)下這個(gè)決定時(shí)，迎來(lái)的不僅是內(nèi)部工程師的疑慮（" 做增程的都死了，我們?yōu)槭裁匆觯?），更是資本市場(chǎng)的冷遇。曾有投資人做完盡調(diào)后致電李想：公司 OK，但不看好增程，只要轉(zhuǎn)純電就投。李想的回應(yīng)斬釘截鐵，這臺(tái)車(chē)不是給投資人造的。融資困境一度讓理想瀕臨倒閉。
李想的堅(jiān)持源于對(duì)家庭用戶(hù)痛點(diǎn)的深刻洞察：純電無(wú)法解決長(zhǎng)途出行、尤其是攜老扶幼時(shí)的里程焦慮。但理想 ONE 的增程方案并非簡(jiǎn)單復(fù)制前人。李想摒棄了行業(yè)常見(jiàn)的 "51 公里純電續(xù)航應(yīng)付法規(guī) " 的做法，堅(jiān)持采用 40.5kWh 的大電池包，實(shí)現(xiàn) 180 公里 NEDC 純電續(xù)航，覆蓋城市日常通勤，配合增程器消除長(zhǎng)途焦慮。
這套 " 城市用電，長(zhǎng)途用油 " 的解決方案，超越了用戶(hù)原有的認(rèn)知框架。后來(lái)的第三方調(diào)研印證了其價(jià)值：81% 的理想 ONE 用戶(hù)表示，如果它是純電車(chē)，就不會(huì)購(gòu)買(mǎi)。
在理想 ONE 投產(chǎn)前的緊張時(shí)刻，李想走到焦頭爛額的智能座艙負(fù)責(zé)人范皓宇面前，拋出一個(gè) " 炸彈 "：" 我們要做全車(chē)語(yǔ)音（四音區(qū)識(shí)別）。" 范皓宇頓時(shí) " 一陣耳鳴 "。彼時(shí)，他的團(tuán)隊(duì)正為車(chē)內(nèi)首創(chuàng)的 Linux+Android Automotive 雙系統(tǒng)四屏方案疲于奔命，處于極限狀態(tài)。他罕見(jiàn)地試圖說(shuō)服李想放棄。
李想毫無(wú)妥協(xié)之意：" 這是你的問(wèn)題，皓宇，別忘了，我們只有一次出牌的機(jī)會(huì)。" 他進(jìn)一步施壓：" 用戶(hù)不知道你的人力投入到四屏里去了，用戶(hù)只會(huì)覺(jué)得為什么后排沒(méi)有語(yǔ)音控制，為什么后排不能用。這是你的問(wèn)題，不是用戶(hù)的問(wèn)題。"
范皓宇沉默了，隨即冷靜下來(lái)：" 行，那我們就再極限一點(diǎn)。" 從雙麥到四麥，硬件調(diào)整、布線重做、供應(yīng)商抵觸；業(yè)界無(wú)成熟方案，頂尖語(yǔ)音供應(yīng)商也束手無(wú)策，運(yùn)算量從處理一路音頻激增到同時(shí)處理五路，系統(tǒng)語(yǔ)音模型需從零訓(xùn)練……
座艙團(tuán)隊(duì)投入了一場(chǎng)沒(méi)有退路的戰(zhàn)斗，硬件軟件齊頭并進(jìn)，沒(méi)有方案就自己研究。最終，理想成為全球首家量產(chǎn)四區(qū)語(yǔ)音能力的車(chē)企。
代價(jià)是整車(chē)集成因此延期，范皓宇將此經(jīng)歷形容為 " 模糊的正確 " ——如同游戲中的 LOD（多層次細(xì)節(jié)渲染），目標(biāo)（家庭用車(chē)）在遠(yuǎn)處雖模糊，但走近的路徑（四屏、全車(chē)語(yǔ)音）在實(shí)踐中逐漸清晰。
貫穿理想汽車(chē)產(chǎn)品之路的，是李想對(duì) " 爆品 " 的執(zhí)著定義：" 月銷(xiāo) 1.5 萬(wàn)臺(tái)是基準(zhǔn)線 "。這源于他對(duì)用戶(hù)需求的深度洞察和精準(zhǔn)產(chǎn)品定義能力。
李想將產(chǎn)品需求拆解為三層：功能亮點(diǎn)（表層）：如增程、四屏、大沙發(fā)等，易被談?wù)摰y度相對(duì)低；安全感（底層）：實(shí)際安全（如氣囊突破）與心理安全（如無(wú)里程焦慮），是基礎(chǔ)；超越用戶(hù)認(rèn)知的解決方案（核心）：如增程 + 大電池實(shí)現(xiàn) " 城市用電長(zhǎng)途用油 "，提供用戶(hù)未曾預(yù)想的全新價(jià)值體驗(yàn)。這種超越用戶(hù)預(yù)期的體驗(yàn)，才是產(chǎn)品力。
支撐這套產(chǎn)品哲學(xué)的，是持續(xù)進(jìn)化的組織能力。從早期的 " 四步法 "，到引入華為 IPD 流程尋求系統(tǒng)化，再到反思調(diào)整（避免流程僵化，成立產(chǎn)品線，精簡(jiǎn)會(huì)議），理想的組織形態(tài)始終圍繞如何更好地實(shí)現(xiàn)用戶(hù)價(jià)值而演變。
無(wú)論是增程路線的孤注一擲，還是四音區(qū)識(shí)別的極限攻堅(jiān)，都能看出李想近乎偏執(zhí)的專(zhuān)注，這讓理想汽車(chē)的產(chǎn)品定義始終以 " 用戶(hù)價(jià)值 " 為最高準(zhǔn)則。
虛心
時(shí)間來(lái)到理想 L9 的研發(fā)周期。相比理想 ONE 時(shí)期李想深度主導(dǎo)關(guān)鍵決策，理想 L9 階段呈現(xiàn)顯著變化：李想開(kāi)始更多放權(quán)，團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)的力量迸發(fā)。
前臉設(shè)計(jì)是典型例證。起初的理想 L9 方案偏傳統(tǒng)豪華，李想個(gè)人也更傾向經(jīng)典造型。但設(shè)計(jì)師 Baum（前保時(shí)捷設(shè)計(jì)師）提出了突破性的方案：隱藏進(jìn)氣格柵，弱化大燈，突出星環(huán)燈，營(yíng)造純電感和 " 下一代 " 氣息。
盡管李想有偏好，但他選擇了相信設(shè)計(jì)師的專(zhuān)業(yè)審美。這一選擇帶來(lái)了巨大挑戰(zhàn)，尤其是進(jìn)氣口的設(shè)計(jì)。研發(fā)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有妥協(xié)于在前臉開(kāi)孔，而是創(chuàng)新性地將主動(dòng)式進(jìn)氣格柵置于保險(xiǎn)杠下方，首次在增程車(chē)上實(shí)現(xiàn)了類(lèi)似純電車(chē)的封閉前臉。
星環(huán)燈均勻無(wú)瑕的視覺(jué)效果是理想的設(shè)計(jì)標(biāo)志，但其工藝要求極高。當(dāng)供應(yīng)商因疫情不愿進(jìn)口德國(guó)設(shè)備，李想一度妥協(xié)考慮分段式方案。但團(tuán)隊(duì)沒(méi)有放棄，堅(jiān)持派人赴德采購(gòu)設(shè)備運(yùn)回國(guó)內(nèi)，捍衛(wèi)了設(shè)計(jì)完整性。同樣，面對(duì)大尺寸全景天窗帶來(lái)的遮陽(yáng)簾電動(dòng)化難題（需在有限頂棚空間協(xié)調(diào)激光雷達(dá)等），李想考慮過(guò)手動(dòng)方案，但工程師們最終實(shí)現(xiàn)了電動(dòng)控制。
" 理想 L9 研發(fā)項(xiàng)目組的目標(biāo)就是每天要超越，超越李想的期望。" 理想研發(fā)運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人湯靖的總結(jié)道出了團(tuán)隊(duì)心態(tài)的轉(zhuǎn)變。甚至在關(guān)鍵的產(chǎn)品線決策上，也出現(xiàn)了強(qiáng)有力的博弈。
理想 L9 的研發(fā)過(guò)程，充滿(mǎn)了這種基于共同目標(biāo)的 " 充分碰撞 "。疫情封控期間，為了不耽誤評(píng)審，團(tuán)隊(duì)甚至在野外樹(shù)林扎帳篷討論車(chē)機(jī)交互邏輯數(shù)小時(shí)。
理想汽車(chē)副總裁劉杰后來(lái)回憶：" 因?yàn)槟菚r(shí)候沒(méi)有流程，所以本質(zhì)上你的抖動(dòng)很大，但是你的碰撞很充分。" 那是創(chuàng)業(yè)公司最向往的狀態(tài)——所有人全力以赴，為自己心中的產(chǎn)品而戰(zhàn)。
糾偏的行動(dòng)在不久后全面展開(kāi)，純電回歸從 0-1 節(jié)奏，組織調(diào)整（合并產(chǎn)品線與商業(yè)部，成立三條產(chǎn)品線放權(quán)），聚焦用戶(hù)價(jià)值與健康增長(zhǎng)。MEGA 的挫折，成為理想汽車(chē)在純電新賽道和千億規(guī)模后，重新校準(zhǔn)方向、挑戰(zhàn)管理成長(zhǎng)極限的催化劑。
李想絕非完美創(chuàng)業(yè)者，他最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，在于強(qiáng)大的 " 進(jìn)化力 "，這是一種基于深度反思、快速迭代、并付諸行動(dòng)的可怕學(xué)習(xí)能力。從理想 ONE 到理想 L9，" 虛心 " 成為他駕馭更大組織、應(yīng)對(duì)更復(fù)雜挑戰(zhàn)的核心能力。
決心
2024 年末，沉寂九個(gè)月的李想站在 "AI Talk" 舞臺(tái)上，以 " 基座模型是人工智能時(shí)代的操作系統(tǒng) + 編程語(yǔ)言 " 的宣言，為理想汽車(chē)按下戰(zhàn)略核爆按鈕。當(dāng)行業(yè)仍聚焦電動(dòng)化廝殺時(shí)，他已將船舵轉(zhuǎn)向更洶涌的 AI 海域。
2022 年 9 月北京雁棲湖的戰(zhàn)略會(huì)上，李想首次將 AI 定為 " 隱藏戰(zhàn)略 " ——這比 ChatGPT 誕生早三個(gè)月。隨著 2023 年 ChatGPT 席卷全球，他順勢(shì)將戰(zhàn)略升格為 "2030 年成為全球 AI 領(lǐng)導(dǎo)者 " 的陽(yáng)謀，并投入年研發(fā)超百億的近半數(shù)資源。
理想的技術(shù)攻堅(jiān)直指行業(yè)最艱險(xiǎn)的戰(zhàn)場(chǎng)，理想輔助駕駛于 2024 年完成了重大技術(shù)突破，全量推送了行業(yè)首創(chuàng)的端到端 +VLM 視覺(jué)語(yǔ)言模型高級(jí)輔助駕駛，該方案是理想汽車(chē)首次用人工智能的方式做輔助駕駛。
但李想的野心遠(yuǎn)不止于此。面對(duì)業(yè)內(nèi)跟風(fēng)大模型的浮躁，他冷峻斷言基座模型是分水嶺，未來(lái)數(shù)百家車(chē)企中能自主開(kāi)發(fā)的不超過(guò)三家。
為此，理想組建四支 AI 軍團(tuán)，其中智能駕駛團(tuán)隊(duì)沖刺 L4 級(jí)完全自動(dòng)駕駛，理想同學(xué)團(tuán)隊(duì)迭代 Mind GPT 大模型，智能工業(yè)團(tuán)隊(duì)打造自研制造系統(tǒng)，智能商業(yè)團(tuán)隊(duì)重構(gòu)零售體系。李想更下達(dá)鐵令：語(yǔ)言模型進(jìn)中國(guó)前三，空間智能爭(zhēng)中國(guó)第一——對(duì)手是 AI 巨頭而非車(chē)企。
以產(chǎn)品經(jīng)理的鋒利視角，李想將 AGI 演進(jìn)剖為三階躍遷：當(dāng)下的 " 增強(qiáng)我 " 階段實(shí)現(xiàn) L3 級(jí)有監(jiān)督自動(dòng)駕駛；" 成為助手 " 階段達(dá)成 L4 級(jí)任務(wù)閉環(huán)，如 " 接孩子無(wú)需跟車(chē) "；終極的 " 硅基家人 " 階段讓 AI 成為家庭情感組織者。
2024 年底上線的 " 理想同學(xué) " 獨(dú)立 App 成為理想 AI 戰(zhàn)略關(guān)鍵落子，將車(chē)載 AI 延伸至全終端。李想拒絕跟風(fēng) Robotaxi 賽道：" 租房不如買(mǎi)房，移動(dòng)的家需要專(zhuān)屬空間 "，并放言會(huì)攻堅(jiān)人形機(jī)器人基礎(chǔ)技術(shù)，并保留 2030 年推出 AI 超跑的可能。
面對(duì)這場(chǎng)豪賭，理想手握三張王牌：千億現(xiàn)金儲(chǔ)備、43.1 億公里輔助駕駛總里程構(gòu)筑的數(shù)據(jù)護(hù)城河，以及高端車(chē)型超 75% 的 AD Max 滲透率。李想以創(chuàng)業(yè)者特有的節(jié)奏感破解資源分配困局：0-1 階段錢(qián)少，先造好車(chē)活下來(lái)；1-10 階段錢(qián)多，All in AI 攻未來(lái)。他每周參加數(shù)場(chǎng) AI 會(huì)議，與頂尖外腦激蕩思想，更在組織層面設(shè)立 AI 專(zhuān)題周會(huì)打通技術(shù)壁壘。
當(dāng)行業(yè)頭部玩家執(zhí)著于 Robotaxi 和智能駕駛時(shí)，理想選擇了一條更艱險(xiǎn)的路——以汽車(chē)為起點(diǎn)，讓 AI 重構(gòu)物理與數(shù)字世界的融合法則。
掌控自己的命運(yùn)，挑戰(zhàn)成長(zhǎng)的極限——理想汽車(chē)這句箴言，不僅是李想為企業(yè)注入的靈魂，更是他二十余年創(chuàng)業(yè)生涯的注腳。從泡泡網(wǎng)的廢墟、汽車(chē)之家的逼宮風(fēng)暴，到理想 ONE 的破局與 MEGA 的滑鐵盧，李想的 " 成長(zhǎng)哲學(xué) " 核心從未動(dòng)搖：在命運(yùn)的驚濤中掌舵，向能力的邊界不斷沖鋒。
貫穿這條荊棘之路的，是三種淬煉出的核心力量，一是近乎偏執(zhí)的獨(dú)立思考，二是對(duì) " 用戶(hù)價(jià)值 " 的極致奉行，三是將挫折化為養(yǎng)分的深度反思。正如他所言：" 所有和我有關(guān)的一切，都是我的責(zé)任。接受它，然后通過(guò)成長(zhǎng)去改變它。" 他最深刻的蛻變，在于 " 人本思維 " 的覺(jué)醒與升華。曾經(jīng)那個(gè) " 只關(guān)心事，不關(guān)心人 " 的 " 暴君 "，在十年造車(chē)的過(guò)程中轉(zhuǎn)向?qū)?" 人 " 細(xì)膩需求的洞察與尊重。
